銀行資管:亟待實現“七個”轉型

受資管新規影響最大的,莫過于各商業銀行及其理財產品。


來源:上海金融報 作者:周軒千 戚奇明 


受資管新規影響最大的,莫過于各商業銀行及其理財產品。據《上海金融報》記者了解,有的銀行正在制訂過渡期計劃,壓縮老產品的存續規模,在截止日期前完成轉型,同時推出符合新規的產品。有的銀行則大力提升理財經理等團隊的財富管理能力,應對不再剛兌的市場。另有銀行人士對《上海金融報》記者表示,由于資管新規落地不久,其所在銀行仍在觀望。


應對措施大體相同


中國人民銀行鄭州培訓學院銀行業研究與診斷中心主任王勇對《上海金融報》記者表示,對于原有資管業務的清理調整,各銀行步調不一,“先知先覺的銀行,其資管產品研發部應已根據新規的具體內容捕捉到銀行業未來的資產管理將往哪里走,所以已經專注于開發新的資管產品,而后知后覺的銀行步調慢一些?!?/p>


王勇指出,雖然銀行對于資管業務的整頓節奏各異,但應對措施和方向大體相同:一是打破剛兌、披露風險;二是加速產品凈值化管理;三是壓縮非標產品規模;四是打破多層嵌套。“一方面,資管新規明確銀行在發行理財產品時不能承諾剛性兌付,因此未來理財產品風險需投資者自擔,這對銀行是保護。但銀行推出的理財產品一定要規范,風險披露也要明確。另一方面,未來銀行理財產品要實現凈值化管理,盈虧情況都將非常清晰?!蓖跤轮赋?,部分銀行已開始探索設立資產管理子公司,“能將資管業務和傳統業務進行有效隔離,有助于實現獨立核算,為凈值化管理打好基礎。此外,資管子公司獨立運營也能防止銀行靠主營業務‘補貼’理財產品,由此進行剛兌?!?/p>


“如何打破客戶心中理財產品視同存款的既有印象,推動產品凈值化將是銀行資管轉型的最大挑戰之一?!?/strong>麥肯錫近日發布報告建議銀行資管通過四大抓手,在構建高競爭力產品體系的同時,通過產品設計循序漸進驅動凈值化轉型,分別是:完善產品體系;打造機構定制化資管產品能力;打造拳頭產品,建立差異化品牌效應;通過產品設計推動產品凈值化轉型。


就產品凈值化轉型,麥肯錫指出,為了讓客戶能逐步接受凈值化產品,銀行資管需從產品設計入手,既滿足客戶需求,也符合凈值化趨勢,具體可采用的策略包括:從低風險、低波動資產類別逐步過渡到高風險、高波動資產類別;通過產品期限或收益結構設計逐步引導客戶接受理財凈值化理念;針對不同客群采取差異化策略;建立支持產品凈值化轉型的管理機制和運營體系。


盡快落實“七個轉型”


中金公司近日開展的一項調查顯示,在“資管新規當前,銀行理財面臨的痛點”中,“投資者習慣重新培養”是最大痛點,選擇“新產品模式尚未成型”、“非標等無解”和“投研能力短板”的也不少。還有些受訪者擔心“盈利模式向管理模式轉變”、“IT等系統建設跟不上”、“行內支持態度弱化”成為痛點。


麥肯錫指出,銀行資管轉型的一大掣肘在于銷售能力,現有零售前線的理財經理面對產品凈值化如臨大敵,同時銀行普遍缺乏系統化的機構客戶覆蓋能力,這都將是資管業務營銷模式轉型亟須解決的重點問題。


某股份制商業銀行上海分行的一位副行長對《上海金融報》記者表示,資管新規下,保本理財越來越少,這就要求銀行提升財富管理能力?!昂芏嗫蛻粼谝獾氖钦嬲呢敻还芾矸?。資管新規下,保本型理財越來越少,更多地變成凈值類理財產品,這就要求銀行只有更了解客戶的風險偏好和風險承受能力,才能很好地為客戶做資產配置。我們現在對客戶進行分層經營也好,提升團隊的財富管理能力也好,既是以客戶為中心,也是為了應對資管新規對財富管理新的要求?!?/p>


“在凈值化時代,銀行必須依托資產配置能力建立起以投資顧問為核心的產品銷售模式?!丙溈襄a指出,“當然,僅僅依托投顧系統還遠遠不夠,銀行資管必須建立起優秀的產品經理團隊?!?/p>


麥肯錫全球資深董事合伙人兼中國金融行業咨詢負責人曲向軍指出:“資產管理是典型的高投入高回報業務。但國內銀行對資管部門的投入普遍不足,對比國內目前管理資產規模超過2000億元的基金公司,員工基本都在400人以上,而中國多數銀行資產管理部只有幾十人,亟待加大投入?!?strong>曲向軍表示,未來兩年,國內銀行資管業務必須盡快落實“七個轉型”,即向全市場主動管理轉型,向凈值化產品轉型,零售推動和機構直銷兩手抓向協同營銷轉型,向資管子公司轉型,向市場化人才機制轉型,向獨立資管風控體系轉型,向智能資管轉型。